價(jià)格戰打多了，很容易忘掉價(jià)格到底有多重要。

1 價(jià)格的形成

我的老家是有著(zhù)“中國蔬菜之鄉”之稱(chēng)的山東壽光，壽光蔬菜暢銷(xiāo)全國的奧秘有很多，其中很重要的一點(diǎn)就是銷(xiāo)售渠道非常發(fā)達——

有作為主力的物流園，承接比較大的供給和需求，日交易量上萬(wàn)噸；也有1600多個(gè)村級市場(chǎng)，收集和銷(xiāo)售每個(gè)蔬菜種植村幾百戶(hù)菜農的蔬菜。

其實(shí)蔬菜、水果批發(fā)市場(chǎng)是最能反應市場(chǎng)經(jīng)濟中價(jià)格機制運行的原理。

生鮮產(chǎn)品是非標品，包裝、品質(zhì)、產(chǎn)區都會(huì )影響其價(jià)格，供需也時(shí)刻在變化，村級市場(chǎng)里基本就是地頭價(jià)，有時(shí)上午下午都不一樣，明天的價(jià)格跟今天也不一樣，價(jià)格不可能制定得了，只能靠市場(chǎng)交易和博弈形成。

比如村級市場(chǎng)（也就是地頭市場(chǎng)）的菜販為北京某個(gè)蔬菜批發(fā)市場(chǎng)的老板供應某種蔬菜，如果這幾天北京菜市場(chǎng)這種蔬菜的供應少、價(jià)格高，可能就會(huì )安排提高價(jià)格多收，供應多了就少收或者不收。

地頭市場(chǎng)菜販也會(huì )根據當地供給情況、其他收購者的情況進(jìn)行一番博弈，最終達成交易，或者出價(jià)太低不往北京發(fā)貨，賣(mài)給其他城市的批發(fā)商。

而菜農也會(huì )根據自己產(chǎn)品的品相，對比區域內能觸及到的幾個(gè)菜販的出價(jià)決定送到誰(shuí)那，進(jìn)行一番討價(jià)還價(jià)后達成交易。當然，農戶(hù)的討價(jià)余地會(huì )比較小。

從我接觸菜市場(chǎng)，給我最大的感受就是，價(jià)格不是給定的，是交易形成的，這也符合經(jīng)濟學(xué)原理。

但這有時(shí)候跟我們作為的消費者的體感有些不同。我們習慣了去超市挑選標好了價(jià)格的各種產(chǎn)品，即便去菜市場(chǎng)、小商品城這種直面銷(xiāo)售者的場(chǎng)所，年輕一代也逐漸失去了老一輩強悍的砍價(jià)能力，基本按照標準價(jià)格來(lái)買(mǎi)。

我們習慣了線(xiàn)上買(mǎi)，像生鮮的網(wǎng)購，你有時(shí)候很難知道某個(gè)產(chǎn)品1斤到底多少錢(qián)，有的包裝好的生鮮就是給你個(gè)300g、400g這種數字，一般大家也不會(huì )去計算，覺(jué)得還不貴就買(mǎi)了，有時(shí)候面對老母親在電話(huà)那頭“你們那XX多少錢(qián)一斤？”的問(wèn)題，會(huì )無(wú)言以對。

對于很多商家來(lái)說(shuō)，似乎也缺乏“交易”的意識，定價(jià)并不是基于對消費者的了解和需求得出的，最主流的產(chǎn)品定價(jià)方式有兩種，一是成本加成法，即成本加上一定比例的利潤。

這就是“自說(shuō)自話(huà)式”的定價(jià)方式，你成本加利潤，沒(méi)有考慮消費者的購買(mǎi)意愿，這個(gè)定價(jià)模型里沒(méi)有消費者的存在，問(wèn)題就在于，可能你不加利潤消費者都不愿意買(mǎi)。

賣(mài)不出去怎么辦呢？少加點(diǎn)利潤，也就是降價(jià)。

第二種方式是競爭導向法，即錨定行業(yè)龍頭或競爭對手的定價(jià)，要么照抄過(guò)來(lái)，要么有意識地定得比競爭對手高一點(diǎn)或低一點(diǎn)。

這種定價(jià)方式的缺陷在于，把定價(jià)權拱手讓給了對手，即便同一行業(yè)，每家企業(yè)的成本結構和需求模式也有一些差別，錨定對手的定價(jià)等于把自身利潤增長(cháng)的前景交給了對手。

因為定價(jià)決定了企業(yè)能獲得多少利潤，而利潤是企業(yè)的生命線(xiàn)。

此外，無(wú)論成本加成定價(jià)還是錨定對手的競爭導向定價(jià)，都是導致價(jià)格戰的一大因素。

“價(jià)格戰”是這兩年我們再熟悉不過(guò)的詞匯，服飾、美妝、日用、餐飲、汽車(chē)等各個(gè)行業(yè)的價(jià)格戰都打得異常激烈。

但價(jià)格戰似乎打出了“遍地輸家”的局面，比如汽車(chē)行業(yè)是“十家車(chē)企九家虧”，電動(dòng)汽車(chē)里真正賺到錢(qián)的也只有比亞迪和理想。

現磨咖啡更是從9塊9打到6塊6了。

絕大多數參與到價(jià)格戰之中的企業(yè)都給利潤帶來(lái)了毀滅性打擊，普遍增收不增利，甚至都不增收。

然而，一些不卷價(jià)格，有獨特價(jià)值的品牌反而獲得了不錯的增長(cháng)。

比如任天堂旗下的Switch推出七年來(lái)累計在全球賣(mài)出了1.4億，硬件銷(xiāo)售帶動(dòng)軟件銷(xiāo)量，游戲軟件累計銷(xiāo)售超11億份，任天堂從Switch的持續生命周期中獲得的利潤超過(guò)了其之前35年的利潤總和；

迪士尼、泡泡瑪特、樂(lè )高這些提供獨特情緒價(jià)值的品牌也都有相當不錯的增長(cháng)；

還有海底撈，價(jià)格也不算便宜，這兩年業(yè)績(jì)大幅回暖，2023年凈利潤接近45億，營(yíng)收、凈利潤均創(chuàng )下歷史業(yè)績(jì)新高；

仔細對比過(guò)價(jià)格的人也會(huì )發(fā)現，其實(shí)山姆會(huì )員店的東西并不便宜，但去年山姆在中國的48家門(mén)店累計賣(mài)了800億。

所以，低價(jià)不一定就好，高價(jià)也不一定賣(mài)不出去。

定價(jià)絕對不只是產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后“臨門(mén)一腳”貼上去的一個(gè)數字，更不是拿來(lái)拼價(jià)格戰的，定價(jià)是戰略，代表著(zhù)背后的產(chǎn)品定位、價(jià)值以及對消費者需求的洞察。

我一直很好奇商業(yè)中價(jià)格的形成，關(guān)于價(jià)格，可以總結出三點(diǎn)：

對于消費者來(lái)說(shuō)，價(jià)格是一種感知，是價(jià)值在人心里的影子，便宜并不是消費者決策的根本，他們是為感知到的價(jià)值買(mǎi)單；

對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，價(jià)格是事關(guān)公司利潤最大化的一系列戰略，不是一拍腦門(mén)想出來(lái)的一個(gè)數字；

企業(yè)應該極其重視價(jià)格戰略，這也是中國企業(yè)缺乏的，至少應該把價(jià)格戰略放在跟產(chǎn)品、銷(xiāo)售同等重要的地位，價(jià)格戰略的本質(zhì)是找到消費者的價(jià)值感知，做好產(chǎn)品定位，提供差異化的價(jià)值和定價(jià)，消費者才會(huì )保持忠誠，企業(yè)才能實(shí)現長(cháng)期利潤最大化。

下面展開(kāi)來(lái)講。

2 價(jià)格是一種感知

對于消費者來(lái)說(shuō)，價(jià)格是一種感知。

舉個(gè)例子，十多年前是各地小商品城繁榮的時(shí)期，小商品城里一些商販會(huì )將產(chǎn)品加價(jià)很高，而買(mǎi)家往往會(huì )經(jīng)過(guò)一番激烈的砍價(jià)，可能不砍下來(lái)一半都是吃虧的。

商販偶爾也會(huì )演一演“雙簧”，當顧客詢(xún)價(jià)時(shí)，臺前的商販甲會(huì )佯裝不知，回頭詢(xún)問(wèn)在貨物間假意翻找貨品的商販乙，商販乙說(shuō)個(gè)價(jià)，讓顧客能聽(tīng)得清，比如188，商販甲仿佛聽(tīng)錯一般，轉頭跟顧客說(shuō)是88塊。顧客似乎覺(jué)得得了大便宜，可能連砍價(jià)都放棄了，直接買(mǎi)完走人。

當被親友問(wèn)起身上穿的這件衣服在哪買(mǎi)的、多少錢(qián)時(shí)，那位自認為在非常難得際遇下以極低價(jià)格獲得這件產(chǎn)品的顧客，總會(huì )露出得意的笑容。

商家用詐術(shù)設定了一個(gè)“錨”，讓顧客覺(jué)得占了大便宜，獲得了極大滿(mǎn)足感，覺(jué)得物超所值。

至于這件東西究竟大概多少錢(qián)，已經(jīng)不重要了。這是價(jià)格的“錨定效應”。

即便沒(méi)有這樣的詐術(shù)存在，我們也會(huì )在無(wú)意識中被“錨”。

比如手機或者汽車(chē)推出后往往都有基礎版、標準版和旗艦版，價(jià)格依次升高，但大多數人都是買(mǎi)了標準版。

但如果把旗艦版拿掉，就不會(huì )有那么多人買(mǎi)標準版，有一部分會(huì )落在基礎版，為什么呢？

因為有了三個(gè)價(jià)格之后，標準版就變成了“中間價(jià)格”，在顧客對產(chǎn)品客觀(guān)質(zhì)量和價(jià)格等信息知道得很少的情況下，就希望在有限信息下做出最好選擇。

對于絕大多數人來(lái)說(shuō)，中間的就是理性選擇，跟價(jià)低的比它質(zhì)量更好，而跟價(jià)高的比，又不會(huì )多花冤枉錢(qián)。

如果你去店里買(mǎi)西裝、皮包等產(chǎn)品，看上一款產(chǎn)品時(shí)一問(wèn)價(jià)格猶豫不決，這時(shí)候往往會(huì )被銷(xiāo)售人員拉去看一些更貴的產(chǎn)品，美其名曰“全面了解下我們的產(chǎn)品”，看完之后你會(huì )覺(jué)得剛才那個(gè)不算貴啊，可能決策時(shí)間大大縮短。這也是被“錨”了。

古典經(jīng)濟學(xué)假設買(mǎi)賣(mài)雙方都是理性人，賣(mài)方追求利潤最大化，而買(mǎi)方追求價(jià)值最大化，而且雙方都掌握了全面且對等的信息。但在實(shí)踐中，這種理想狀態(tài)很難做到。

比如生活中無(wú)論喝30多塊錢(qián)咖啡的，還是喝9塊9、6塊6咖啡的，相當一部分都不知道喝的是單品豆還是拼配豆，水洗還是日曬，更不用說(shuō)細化到產(chǎn)自哪個(gè)莊園了以及大概價(jià)值幾何了。

還有各種飲料、酸奶所說(shuō)的“零糖”，到底是真的沒(méi)放糖還是放了赤蘚糖醇、木糖醇？

真正了解一件產(chǎn)品費時(shí)費力，而人獲取和加工信息的能力是有限的。一般消費者的目標并非最大化自己的利益和效用，而是用一個(gè)“滿(mǎn)意”的結果來(lái)安慰自己。

除了“錨定效應”，還有像“凡勃侖效應”，就是某些有光環(huán)籠罩的高檔產(chǎn)品和奢侈品，價(jià)格越貴銷(xiāo)量反而越高，由此給企業(yè)帶來(lái)更高的利潤。

像LV，前幾天又漲價(jià)了。近三年來(lái)，當大家都忙著(zhù)價(jià)格戰時(shí)，LV已累計提價(jià)十次，愛(ài)馬仕、香奈兒等也爭相漲價(jià)。

這些奢侈品就具有“凡勃侖效應”，富人將其視為彰顯自身地位和資產(chǎn)保值的產(chǎn)品。

奢侈品牌也通過(guò)一輪輪漲價(jià)完成“階層區隔”，篩掉“重在參與”的客戶(hù)群，讓有能力購買(mǎi)的人群更覺(jué)得“物有所值”。

畢竟從2022年的數據來(lái)看，全球約2%的頭部消費者貢獻了約40%的奢侈品銷(xiāo)售額。

圖為2022財年全球奢侈品企業(yè)十強（百萬(wàn)美元）（圖源：德勤咨詢(xún)《2023全球奢侈品力量》、東方財富證券研究所）

但奢侈品牌也不是一味漲價(jià)就可以，還是那句話(huà)，價(jià)格背后是產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)以及對消費者需求感知等的綜合考量。

像Burberry、YSL這些第二梯隊奢侈品，即便漲價(jià)也沒(méi)從2%的群體那里得到銷(xiāo)售補充，反而疏遠了給他們貢獻過(guò)銷(xiāo)量的2%以外的人。于是這些品牌最近又開(kāi)始了降價(jià)。

還有寶馬、奔馳、奧迪這些高端豪華汽車(chē)品牌，這兩年也加入到了價(jià)格戰中，結果不僅對整體盈利幫助極其有限，還損失了百年累積起來(lái)的高端品牌形象，得不償失之下他們只能退出價(jià)格戰。

即便不買(mǎi)奢侈品和高端產(chǎn)品，很多人也秉持“一分錢(qián)一分貨”的樸素原則，在能承受的范圍內選個(gè)價(jià)格中上的買(mǎi)。這又是區別于挑低價(jià)來(lái)買(mǎi)的心理。

此外，生活中商家各種銷(xiāo)售策略和定價(jià)都試圖影響消費者對產(chǎn)品價(jià)值的感知，比如饑餓營(yíng)銷(xiāo)，以及搞各種套餐的組合式定價(jià)，甚至很多價(jià)格都是以“9”結尾，9塊9，給人一種打過(guò)折的感覺(jué)。

這些其實(shí)都想讓消費者覺(jué)得是物有所值、物超所值，花的錢(qián)對應著(zhù)買(mǎi)的貨，沒(méi)有吃虧上當。

所以消費者最根本的購買(mǎi)動(dòng)力其實(shí)源自他們眼中感知到的價(jià)值，而非價(jià)格本身。

3 定價(jià)的前提

既然消費者是這樣看待價(jià)格的，那對企業(yè)來(lái)說(shuō)，定價(jià)就是去了解消費者的價(jià)值感知，做好產(chǎn)品定位。

但在做定價(jià)前，企業(yè)需要首先擺正對利潤的認知，因為定價(jià)是直接關(guān)乎企業(yè)利潤多少的，如果不重視利潤，那定價(jià)就無(wú)從談起。

很多企業(yè)具有“利潤無(wú)能”和“利潤羞恥”。

“利潤無(wú)能”的極致就是前些年流行的所謂“創(chuàng )業(yè)三部曲”：創(chuàng )業(yè)，規?；?，套現。這三部曲與利潤完全無(wú)關(guān)。

像樂(lè )視的賈躍亭、ofo的戴威走完這個(gè)歷程后，又跑到美國開(kāi)啟了新的創(chuàng )業(yè)，前者創(chuàng )立了FF，后者開(kāi)咖啡館。

前些年互聯(lián)網(wǎng)的大規模擴張就是對市場(chǎng)份額、銷(xiāo)量過(guò)度關(guān)注，犧牲了利潤，很多業(yè)務(wù)至今不能帶來(lái)利潤，比如阿里那么多業(yè)務(wù)，貢獻利潤的也就是國內電商、云業(yè)務(wù)和菜鳥(niǎo)，其他基本都是虧損。

“利潤羞恥”就是商家渲染自己沒(méi)有賺到利潤，說(shuō)自己虧本賣(mài)。

小米SU7上市發(fā)布會(huì )上，雷軍就曾坦言，小米SU7是在“虧錢(qián)”賣(mài)：“小米SU7賣(mài)21.59萬(wàn)元虧錢(qián)，24.59萬(wàn)元其實(shí)也虧錢(qián)?！?/span>

這或許是小米汽車(chē)想快速占領(lǐng)市場(chǎng)，在汽車(chē)市場(chǎng)建立品牌知名度，后續通過(guò)利潤率更高的汽車(chē)賺回利潤，匹配一整套產(chǎn)品定價(jià)策略。

但“虧本”的小米汽車(chē)卻讓倒賣(mài)的黃牛大賺一筆，有人通過(guò)倒賣(mài)SU7一輛車(chē)凈賺好幾萬(wàn)，等于是產(chǎn)品創(chuàng )造的一部分利潤流向了黃牛，很多購買(mǎi)者反而從正規渠道買(mǎi)不到。

很多企業(yè)的產(chǎn)品不錯，但在營(yíng)銷(xiāo)中也宣稱(chēng)“賣(mài)一件虧一件”，讓顧客覺(jué)得買(mǎi)到就是賺到，付出的價(jià)格遠遠小于獲得的價(jià)值，頗有一種“江南皮革廠(chǎng)倒閉了......現低價(jià)甩賣(mài)”的促銷(xiāo)風(fēng)格。

品牌寧愿用“虧本賣(mài)”這樣的噱頭來(lái)影響顧客的價(jià)值感知，也不愿用更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)影響顧客的價(jià)值感知，同時(shí)賺到正常的利潤。

如果廠(chǎng)商沒(méi)有利潤空間，創(chuàng )新從何而來(lái)？這對廠(chǎng)商及供應鏈都不是良性循環(huán)。

蘋(píng)果、英特爾、英偉達、微軟、華為等就是在掙到高利潤后，又投入巨額的經(jīng)費去研發(fā)，領(lǐng)導全球的產(chǎn)業(yè)標準，控制了產(chǎn)業(yè)標準，又有了更高的定價(jià)權和產(chǎn)業(yè)鏈控制權，再回饋研發(fā)。

不提出一個(gè)正常的價(jià)格，很容易就陷入低價(jià)里卷。但從整個(gè)商業(yè)發(fā)展來(lái)看，成為一個(gè)低價(jià)品牌的難度甚至略高于中高價(jià)品牌，低價(jià)戰略一般都是“一將功成萬(wàn)骨枯”。

因為大多數市場(chǎng)至多給予一到兩家“低價(jià)格-高銷(xiāo)量”公司生存空間，而大多數市場(chǎng)都可以容納多家采取高端價(jià)格定位的公司，并提供可持續的增長(cháng)空間。

比如“隱形冠軍”式的企業(yè)，也就是“專(zhuān)精特新”，在某一細分領(lǐng)域處于絕對領(lǐng)先地位，可能只是“小而美”的中小企業(yè)，但擁有較高的利潤率。而低價(jià)品很難實(shí)現高利潤率，必須保持擴張才能實(shí)現高銷(xiāo)量，容易因為大而全而崩掉。

這也解釋了為什么價(jià)格戰基本沒(méi)有贏(yíng)家。因為一旦一家企業(yè)降價(jià)，基本所有競爭對手都會(huì )跟著(zhù)降價(jià)，大家都降價(jià)了，如果你的實(shí)力不夠強，就會(huì )立刻侵蝕掉你降價(jià)可能獲得的銷(xiāo)量份額，沒(méi)有了高利潤率，銷(xiāo)量也被侵蝕，覆滅只是時(shí)間問(wèn)題。

所以有人稍帶夸張地說(shuō)：

“戰爭中，原子彈和價(jià)格都有相同的局限性：兩者都只能使用一次?！?/span>

4 該怎樣定價(jià)？

可以說(shuō)，企業(yè)的價(jià)格戰略不亞于產(chǎn)品戰略、銷(xiāo)售戰略，確定價(jià)格應該與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程同步，產(chǎn)品研發(fā)階段就該開(kāi)始分析研究客戶(hù)價(jià)值和定價(jià)，而不是在產(chǎn)品上市前夕才開(kāi)始。

那怎樣更好地定價(jià)呢？

這不是一個(gè)容易回答的問(wèn)題，價(jià)格設定需要對兩方面有透徹的理解：一是客戶(hù)對產(chǎn)品的價(jià)值感知是怎樣的，二是需要保持或提升這個(gè)價(jià)值感知的利潤水平。

了解客戶(hù)的價(jià)值感知是一個(gè)綜合性的技能，企業(yè)戰略決策者需要綜合考慮自己公司的目標、客戶(hù)群體的消費習慣以及他們大體的支付意愿，還有競爭對手的行為等。在不同的目標之間權衡，才能艱難地做出決定。

這會(huì )連帶著(zhù)產(chǎn)生一系列的追問(wèn)，不會(huì )僅限于價(jià)格、銷(xiāo)量層面：是什么因素驅動(dòng)客戶(hù)進(jìn)行購買(mǎi)決策？?jì)r(jià)格是不是撬動(dòng)銷(xiāo)量的唯一因素？有沒(méi)有其他更好的提升銷(xiāo)量的辦法？客戶(hù)是否能夠感知我們和競爭對手之間的差異？如何擴大我們的競爭優(yōu)勢？......

總之，要達到一個(gè)效果，就是定價(jià)上具有差異化。差異化的定價(jià)首先得有差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。

比如蘋(píng)果、華為的高端手機，之所以銷(xiāo)量更好，也有更高的利潤率，就是多年持續科研投入的加持、品牌、設計等帶來(lái)的差異化；任天堂的Switch率先開(kāi)創(chuàng )了便攜性與家用機的融合，實(shí)現了游戲的隨時(shí)隨地玩，而且其軟件也能不斷創(chuàng )新，像《塞爾達傳說(shuō)：荒野之息》、《馬里奧奧德賽》；海底撈最初誕生時(shí)，其服務(wù)被稱(chēng)為“海底撈你學(xué)不會(huì )”。

產(chǎn)品和服務(wù)的差異化創(chuàng )新是很本質(zhì)的，可以說(shuō)是“道”的層面，如果一家企業(yè)及其決策者對市場(chǎng)和消費者理解不到“道”的層面，很難做出來(lái)一個(gè)偉大的品牌和產(chǎn)品。

還有一些“術(shù)”的層面，也能讓定價(jià)具有差異性，比如創(chuàng )造消費場(chǎng)景和利用好不同的渠道。

如果問(wèn)一罐可口可樂(lè )多少錢(qián)，可能會(huì )難以回答，因為不同消費場(chǎng)景和渠道之下，價(jià)格是不一樣的，甚至差別很大。

比如在大飯店肯定比在超市和便利店高，但還是有很多人買(mǎi)，這就是客戶(hù)在不同場(chǎng)景下的支付意愿有天然差異；

如果放在高級酒店客房的迷你吧里，可樂(lè )可能會(huì )賣(mài)出最高價(jià)，這就是不同銷(xiāo)售渠道對應的客群差異，導致了支付意愿的差異；

此外，跟不同渠道的競爭程度也有關(guān)系，比如在高鐵上賣(mài)，缺乏有效競爭和替代品，也會(huì )影響消費者的支付意愿。

講這個(gè)是為了說(shuō)明，不同消費場(chǎng)景和渠道會(huì )帶來(lái)不同的支付意愿。

所以很多品牌也在創(chuàng )造一些消費場(chǎng)景，比如“怕上火，喝王老吉”，把大家放到上火后尋找一款飲料的場(chǎng)景里，其定位就變成了“一款可以預防上火的飲料”，如果沒(méi)有這樣的場(chǎng)景，那它只能是涼茶，只能在規模很小的涼茶品類(lèi)里卷。

還有像“卡士餐后一小時(shí)”“RIO微醺時(shí)刻”等，都對應著(zhù)一個(gè)場(chǎng)景，潛在影響消費者的支付意愿和購買(mǎi)決策。

當下不同的渠道也對應著(zhù)不同的客戶(hù)群，比如淘天是商品品類(lèi)最全的貨架電商，品牌在這里擁有定價(jià)權，如果上新，就是比較適合的渠道；拼多多更適合快消品、易耗品等的低價(jià)去庫存；京東在客單價(jià)較高的3C和家電行業(yè)有渠道優(yōu)勢。

但需要注意的是，在不同的渠道需要做好產(chǎn)品區隔，低支付意愿客戶(hù)集中的渠道對應的是基本款、平價(jià)款產(chǎn)品，保留最基礎的產(chǎn)品功能；高支付意愿客群對應的渠道應該銷(xiāo)售最新款、旗艦款。如果一模一樣的同款產(chǎn)品在其他渠道用更低價(jià)就能買(mǎi)到，恐怕任何人都不會(huì )多花一塊錢(qián)。

此外，還有一些其他的定價(jià)策略，比如從客戶(hù)需求的角度思考問(wèn)題?？蛻?hù)需要某件產(chǎn)品可能不意味著(zhù)他們必須買(mǎi)來(lái)才能滿(mǎn)足，他們更看重的是產(chǎn)品幫助他們解決問(wèn)題的能力，如果你的產(chǎn)品具備這樣的特征，這時(shí)候你就可以把賣(mài)產(chǎn)品轉變成賣(mài)服務(wù)。

像通用電氣和勞斯萊斯的航空發(fā)動(dòng)機，之前是出售，但其實(shí)航空發(fā)動(dòng)機出售競爭激烈，獲得的利潤并不高，高利潤率的部分在于發(fā)動(dòng)機維護，但發(fā)動(dòng)機維護門(mén)檻相對比較低，利潤被其他競爭對手拿走了。

于是通用電氣和勞斯萊斯轉變了商業(yè)模式，出售發(fā)動(dòng)機改為租用推力，以發(fā)動(dòng)機工作的時(shí)間來(lái)向航空公司收取費用，同時(shí)負責維護保養等其他服務(wù)，這一下子為兩家公司擴大了利潤來(lái)源。

還有像組合定價(jià)，就是把好幾種產(chǎn)品打包來(lái)銷(xiāo)售，典型的就是麥當勞經(jīng)典套餐（漢堡+薯條+軟飲料）、微軟的Office辦公軟件套裝。

但是，“買(mǎi)櫝還珠”的道理告訴我們，有的顧客就是不喜歡打包，只想要裝這個(gè)東西的那個(gè)盒子，盒子里的東西不想要。

宜家就洞察到了這種需求，很多宜家的產(chǎn)品都能分拆來(lái)賣(mài)，連收納雜物的薩姆拉收納盒都被拆成了盒子、盒蓋、還有把蓋子固定的鎖夾三部分，顧客都可以單獨買(mǎi)，也可以買(mǎi)一整套。有的人一開(kāi)始可能只需要一個(gè)盒子，后來(lái)搬家就需要蓋子和鎖夾了，加點(diǎn)錢(qián)就能買(mǎi)。

還有會(huì )員制的定價(jià)方法，比較典型的就是開(kāi)市客和山姆，開(kāi)市客金星會(huì )員費每年299元，開(kāi)業(yè)特價(jià)會(huì )費每年199元，從開(kāi)市客的財報來(lái)看，其利潤的70%多都來(lái)自會(huì )員費，而賣(mài)貨帶來(lái)的利潤并不高。也就是說(shuō)，開(kāi)市客主要賺得是會(huì )員費，高性?xún)r(jià)比、低利潤的商品主要是引大家來(lái)辦會(huì )員。

定價(jià)方法還有很多，就不一一贅述了。總之，成功實(shí)行定價(jià)策略的企業(yè)要么產(chǎn)品和服務(wù)方面有顛覆，要么洞察到了消費者潛在的消費習慣。

這都基于對市場(chǎng)和消費者的全民而深刻的感知，都是從價(jià)值角度而非單純的價(jià)格角度。

隨著(zhù)價(jià)格戰打到天昏地暗后沒(méi)什么贏(yíng)家，更多企業(yè)或許會(huì )意識到，競爭的主戰場(chǎng)漸漸從價(jià)格轉向價(jià)值，自身的價(jià)格戰略值得重視起來(lái)。